Cultura Organizacional- Parte 2

Una definición de cultura organizacional

De entrada, diremos que la cultura "es un sistema de conocimiento que nos proporciona un modelo de realidad, a través del cual damos sentido a nuestro comportamiento. Este sistema está formado por un conjunto de elementos interactivos fundamentales, generados y compartidos por el grupo al cual identifican, por lo que son transmitidos a los nuevos miembros, siendo eficaces en la resolución de los problemas" (Aguirre, 1999:61).

Está claro que a través del constructo cultura (sistema de conocimiento que nos proporciona un modelo analítico de la realidad) podemos entender el comportamiento empresarial. Lo más importante de la definición es que la cultura surge de la interacción grupal, a través de la cual se generan y comparten sus elementos fundamentales (etnohistoria, creencias, valores, lenguajes y productos).

Como todo grupo es una cultura (no hay grupo sin cultura), la cultura tiene una enorme fuerza cohesionadora e identifica al grupo, siendo eficaz en la resolución de sus problemas vitales. Para ser del grupo es necesario compartir la cultura, por lo que los que ingresen en el grupo, tendrán que enculturarse en su cultura.

Cuando se forma un grupo (como lo es una organización empresarial), la interacción de sus miembros crea los elementos básicos de la cultura del grupo:

"El proceso de formación cultural es, en un sentido, idéntico al proceso de formación grupal, en cuanto que la misma esencia de la colectividad o la identidad del grupo -los esquemas comunes de pensamiento, creencias, sentimientos y valores que resultan de las experiencias compartidas y el aprendizaje común-, es lo que en última instancia denominamos cultura de ese grupo. Sin un grupo no puede existir cultura y, sin la existencia de un cierto grado de cultura, en realidad, todo lo que podemos hablar es de un agregado de personas y no de un grupo. De manera que, cabe considerar el crecimiento de un grupo y la formación de la cultura como dos caras de la misma moneda, siendo ambas el resultado de la actividad de los líderes. Por consiguiente, lo que necesitamos entender es cómo las intenciones individuales de los fundadores, líderes o inspiradores de un nuevo grupo o empresa, sus propias estimaciones de la situación, sus presunciones y valores, llegan a convertirse en un conjunto de definiciones compartidas y validadas consensualmente, para pasar a los nuevos miembros como la manera correcta de definir la situación" (Schein, 1988:65).

La cultura organizacional, pues, surge de la interacción de los miembros del grupo, dirigidos por el líder. Una de sus demarcaciones más importantes nos la proporciona su enculturación. Cada vez que se ha de iniciar o integrar en la cultura del grupo a un nuevo miembro, los que la enseñen deberán hacer un esfuerzo por definirla y concretizarla, ponerla al día y presentarla como identificatoria y operativa.

El proceso de enculturación es tan fuerte que cada persona que entra en un grupo cultural, al iniciarse y adentrarse vitalmente en la nueva cultura, experimenta una mutación ontológica, un cambio en la manera de ser que proporciona una nueva identidad al individuo.

Hay que tener cuidado de no considerar como cultura alguno de sus epifenómenos, o alguna de sus partes. La cultura de un grupo no son sólo los valores, ni la filosofía, etc., de la organización. Quizá, lo más nuclear de la cultura son las presunciones básicas, pero esto no es toda la cultura. Mucho menos ha de confundirse la cultura con el clima y otros conceptos paralelos.

Definir conceptualmente la cultura es analizar lo que es. Definir operativamente la cultura organizacional es concretar lo que hace, cómo resuelve los problemas básicos del grupo en el proceso de consecución de sus objetivos.

Se consideran como funciones básicas de la cultura organizacional:

Cohesionar el grupo. Identificarlo. Reducir la ansiedad del grupo. Ser eficaz en la resolución de los problemas.

Si una cultura organizacional no cohesiona, identifica, reduce la ansiedad y es eficaz en la resolución de los problemas, es que esta cultura está muerta y debe procederse al cambio cultural en la organización, o disolverse el grupo por carecer de una cultura vitalizadora.

La cohesión del grupo viene dada por la construcción orgánica (organizacional), es decir, de un organismo vivo que integra sinérgicamente a todos sus miembros a pesar de la diversidad de sus tareas. La identificación del grupo se produce cuando el grupo se autoafirma como un nosotros común, con identidad cultural propia.

La eliminación de las incertidumbres, a partir de la clarificación de la misión y objetivos del grupo, constituye una de las tareas primordiales de los líderes. Finalmente, la cultura debe ser eficaz, debe de ser capaz de facilitar la consecución de los objetivos.

Muchos autores defienden la idea de que la empresa es exitosa si su cultura es fuerte. Esto es verdad, con la condición de que estas culturas fuertes sean adaptativas (culturas estratégicamente apropiadas, dirán Kotter y Heskett). Sucede, no pocas veces, que las culturas fuertes se hacen estables y, en cierto modo, inamovibles (caen en el burocratismo), lo que dificulta su adaptación para el cambio, con lo cual no facilitan la competitividad y la rentabilidad.